Despídete a ti mismo y libera el 50% de tu tiempo para mejorar tu negocio

Joe Kraus es socio de Google Ventures y ya te hemos presentado antes algunos de sus artículos. En este caso, se refiere a la importancia de delegar las grandes responsabilidades de los fundadores, para darles tiempo de libertad, para pensar y encontrar mejores oportunidades para la empresa. Síguelo en su blog,JoeKraus.com, y en Twitter: @jkraus.

Una de las cosas más difíciles para un fundador/CEO primerizo es averiguar qué papel jugar, a medida que la empresa empieza a crecer.

Todos los directores generales, fundadores o no, tienen un centro de gravedad. Puede ser ventas, productos, ingeniería, marketing, finanzas, etc. Es el lugar en que se sienten más cómodos, más a tierra. Es lo que desarrollaron en su carrera o, si no han tenido experiencia, es donde sienten que tienen más conocimiento o instinto.

Al comienzo de la vida de una empresa, los fundadores/CEOs, normalmente hacen trabajos que requieren de otras “habilidades” (siendo el jefe de producto, por ejemplo). Sin embargo, la inercia es una fuerza muy poderosa. Es muy fácil seguir haciendo lo que estabas haciendo. Si fuiste un codificador en la primera parte de la vida de tu empresa, es fácil mantenerte sólo en la codificación. Si fuiste una persona encargada de producto en el principio, es fácil quedarse profundamente involucrado en el producto.

El error que veo, demasiado seguido, es que los fundadores/CEOs hacen esos trabajos de diferentes habilidades, por mucho tiempo y no reconocen el costo que eso tiene para la organización.

Por ejemplo, digamos que el fundador/CEO es una persona realmente buena para productos. A medida que la empresa añade sus primeros ingenieros, el CEO sigue jugando el papel de productos (además de, por lo general, la función desarrollador de negocios (BD), ventas y marketing). A medida que el negocio crece más, el CEO, entiende que necesita añadir más fuerza al equipo, mediante la incorporación de algunos especialistas de alto nivel – digamos que el jefe de BD. Y luego, lo mismo sucede con el marketing. Después con ventas.

Pero la última cosa en la que agregar fuerza es en general, la “zona de confort” o habilidad del CEO (en este ejemplo, el producto). Los CEOs fundadores por lo general, no entregan este papel por varias razones:

1. Son increíblemente exigentes. Ellos saben lo que quieren (han estado haciendo el trabajo) y no creen que nadie más pueda hacerlo mejor.
2. Es difícil para ellos gastar dinero en algo que ya se está haciendo.
3. Es DEMASIADO fácil para el CEO subestimar el costo de oportunidad de permanecer a la cabeza de producto ellos mismos.
4. Es difícil reconocer lo mucho mejor que sería el producto si alguien se centrara en él a tiempo completo, en lugar de formar parte de una lista de multi tareas.
5. Tienen miedo a no saber qué valor están agregando, en adelante, si es que renuncian a su posición de habilidad.

Si eres un fundador/CEO, le estás haciendo un flaco favor a tu empresa si no te despides a ti mismo de tu puesto de habilidad. Tu objetivo, por más loco que suene, es liberar el 50% de tu tiempo, constantemente despidiéndote de cualquier posición basada en tu habilidad que estés ocupando.

¿Por qué creo que esto es importante? Dos razones:

1. Como fundador/CEO, eres una de las pocas personas, pero muy pocas que pueden mantener todo el negocio en tu cabeza. Comprendes todos los aspectos de la empresa. Conoces sus bases. Sabes cuáles son las ideas originales que te llevaron a iniciar este negocio en el primer lugar. Tienes memoria de tus primeros errores. Sabe la historia de todas las decisiones de producto que has hecho. Probablemente tienes un sentido intuitivo de los clientes, lo que se necesita para atraerlos y venderles, y a qué mensajes ellos responden.

En resumen, tú sabes del negocio como nadie más lo hace. Eso es lo que te hace único e insustituible. Ese es tu mayor valor agregado.

2. Teniendo en cuenta que eres uno de los únicos que pueden mantener el negocio en su cabeza, necesitas tiempo para pensar. Necesitas tiempo para considerar hacia dónde se dirige tu negocio. Necesitas tiempo para leer; para hablar con los clientes. Para responder a la interesante nueva oportunidad que nadie más tiene tiempo de revisar.

La holgura de tiempo tiene un tremendo (y tremendamente subestimado) valor. Un CEO con tiempo disponible, con la intención de usarlo continuamente considerando el futuro de la empresa, es una combinación fantástica.

Con todo el negocio en tu cabeza y la mitad de tu tiempo libre, tú puedes:

1. Encontrar nuevas oportunidades primero. Teniendo en cuenta el tiempo libre, puedes sintetizar la nueva información que estás obteniendo del mercado, en lo que lees, en las conversaciones que estás teniendo. Dejar divagar tu mente, te servirá para detectar las nuevas grandes y oportunidades, antes que otros.
2. Pensar a largo plazo sobre cómo quieres que tu negocio se vea en uno, dos o tres años. Las posiciones de trabajo de habilidad no tienen ese lujo.
3. Pensar en cómo podrían matar tu empresa.
4. Pensar en tu negocio, no sólo tu producto. (Los CEOs orientados a los productos a veces confunden estos dos).
5. Considerar si tienes a la gente adecuada liderando las posiciones de habilidad.

Por lo tanto, insto a todos los fundadores/CEOs a hacerse la siguiente pregunta ¿Cómo liberar el 50% de mi tiempo? Probablemente implica (a) habituarse a que el tiempo libre es en realidad mucho valor creativo para la organización, y (b) la contratación de tu reemplazo para la posición de habilidad en la que estás gastando tu tiempo.

Sigue adelante y despídete a ti mismo. Estarás muy contento de haberlo hecho.